四方联采：河南本土零售协同模式的实践与启示

引言

2000年前后，沃尔玛、家乐福等外资商超以标准化运营与全球供应链优势大举进入中国市场，国内本土零售业面临“规模小、成本高、话语权弱”的三重压力。在此背景下，河南许昌胖东来、信阳西亚和美、洛阳大张、南阳万德隆四家区域零售龙头企业，于2002年自愿结盟组建“四方联采”机制——通过联合采购实现规模效应，以生态协同提升竞争力。这一模式不仅帮助四家企业抵御了外资冲击，更成为中国自愿连锁经营的经典案例，为区域零售企业的协同发展提供了可复制的路径。

一、四方联采的定义与起源

四方联采是河南本土自愿连锁组织，核心机制为“一次谈判、四家共享”：即四家企业联合与供应商谈判采购条款，达成的协议由四家共同执行，通过规模效应降低采购成本、提升本土零售业话语权。其起源与发展源于外资竞争的倒逼与企业的协同需求：

（一）起源背景：外资冲击下的本土困境

2001年中国加入WTO后，家乐福、沃尔玛等外资商超加速布局河南，凭借全球供应链优势将商品成本压低10%-15%，本土企业面临“价格战”与“供应链挤压”的双重挑战。此时，胖东来创始人于东来提出“联合采购、共享资源”的倡议，得到其他三家企业响应——四方均意识到：单店难以对抗外资，协同才能生存。

（二）发展历程：从“采购协同”到“生态协同”

• 2001年：四家企业达成“联合采购”共识，筛选重合度高的快消品、生鲜品类作为协同试点；
• 2002年：正式组建“四方联采”机制，首次联合与可口可乐、康师傅谈判，采购成本较单店降低8%，当年净利润提升12%-15%；
• 2006年：整体加入国际自愿连锁组织IGA（国际独立零售商联盟），引入国际零售管理经验，合作模式从“单一采购”扩展至“品牌共享、管理协作、供应链协同”；
• 2015年：共同投资建设郑州物流园，整合仓储与配送资源，跨区域物流成本降低20%。

二、四方联采的参与主体与合作模式

四方联采的参与主体为河南四家区域零售龙头，均在当地拥有高市场份额与品牌影响力（见表1）：

（一）核心模式：“一次谈判、四家共享”

联合采购是四方联采的基础，运作逻辑分为三步：

1. 需求协同：每月汇总四家采购需求，筛选重合度≥60%的品类（如生鲜、快消品）；
2. 联合谈判：组建由买手、财务、运营组成的联合团队，以四家总采购量为筹码争取更低价格与更优付款条件；
3. 成果共享：供应商直接向各企业配送商品，避免中间环节成本，采购成本较单店低5%-10%。

（二）扩展模式：全链路生态协同

随着合作深入，四方联采从“采购协同”升级为“生态协同”，覆盖三大领域：

• 品牌共享：成员可使用其他企业的知名品牌，如万德隆跨区域扩张时使用大张“盛德美”品牌，快速获得当地消费者认可；
• 管理协作：定期召开“管理研讨会”，共享会员体系、服务标准与陈列技巧——胖东来将“无理由退货”“免费停车”等服务理念输出给其他三家，提升整体服务水平；
• 供应链协同：联合建设郑州物流园，实现“统一仓储、分拨配送”，跨区域配送成本从5%降至3%。

三、四方联采的实施案例与行业应用

四方联采的实践不仅帮助四家企业实现快速增长，更成为河南零售行业的“协同范本”，其行业应用集中在四大领域：

（一）实施案例：从“协同”到“品牌崛起”

• 胖东来的“服务标杆”之路：借助四方联采的成本优势，胖东来将资源投入服务升级（如“30天无理由退货”“免费验光”），2025年销售额达170亿元，成为全国零售行业的“服务典范”；
• 长申超市的高端化：大张依托四方联采的进口商品资源，推出高端商超品牌“长申超市”，聚焦进口生鲜、奢侈品，2025年单店月销售额达2000万元；
• 万德隆的跨区域扩张：使用大张“盛德美”品牌在平顶山开店，开业首月销售额达800万元，较单店扩张缩短6个月培育期。

（二）行业应用：四大核心价值

1. 成本优化：联合采购使单品成本降低5%-10%，郑州物流园启用后，跨区域配送成本再降20%；
2. 自有品牌差异化：依托联采的买手资源，成员企业开发高性价比自有品牌——胖东来旗下“淘小胖”便利店的自有品牌占比仅5%，却贡献30%销售额；西亚和美旗下“鲜风生活”的自有品牌占比达40%，构建“性价比+高品质”体系；
3. 跨区域扩张加速：品牌共享与供应链协同降低了跨区域开店的风险，万德隆2024年新增15家门店，其中8家使用“盛德美”品牌；
4. 抵御外资竞争：2019年家乐福退出河南市场，正是因为无法与四方联采的成本优势竞争——大张“盛德美”超市的生鲜价格较家乐福低10%，客流量是其2倍。

（三）可视化：自有品牌的差异化价值

为直观展示自有品牌的贡献，选取两家企业的核心数据（来自任务3执行结果），绘制对比条形图：

图表说明：自有品牌通过“高性价比+差异化”实现“小占比、大贡献”，是四方联采赋能企业差异化竞争的核心路径。

四、四方联采的优势与挑战分析

（一）核心优势：三大协同价值

1. 规模效应的成本优势：联合采购将四家采购量集中，形成“1+1+1+1>4”的规模效应，生鲜采购成本较单店低10%-15%；
2. 供应链的共享价值：共享供应商、物流与买手资源，提升产品性价比——鲜风生活的生鲜直采比例达80%，较单店高30%；
3. 话语权的提升：联合谈判增强了本土企业对供应商的议价能力，避免被供应商“压价”——2025年四方联采与某生鲜供应商谈判，将采购价格压低12%，而单店仅能压低5%。

（二）面临的挑战：三大瓶颈

1. 物流成本的抵消：四家企业分布在许昌、信阳、洛阳、南阳四个地市，地理分散导致跨区域配送成本占销售额的3%，部分抵消采购优势；
2. 协调的管理成本：联合决策需平衡四家利益，如品类选择需达成共识，决策时间较单店长30%；
3. 信任与信息安全：协同需共享销售数据、采购需求等敏感信息，若信任机制不完善，易导致信息泄露——2023年某供应商泄露四家采购价格，引发局部价格竞争。

（三）应对措施：从“被动解决”到“主动布局”

针对上述挑战，四方联采采取三大措施：

• 物流协同：2015年建设郑州物流园，整合仓储资源，跨区域配送成本降低20%；
• 决策优化：成立“四方联采委员会”，由四家总经理轮流担任主任，决策时间缩短30%；
• 信任构建：签订《信息安全协议》，明确信息共享范围与保密责任，定期举办“企业开放日”增强互信。

五、四方联采的启示：本土零售协同的可行路径

四方联采的成功为中国本土零售企业提供了三大启示：

（一）自愿连锁是本土零售的“低成本协同”路径

相较于直营连锁（如永辉）的高成本扩张，自愿连锁通过“松散联合、共享资源”降低了协同成本，适合区域龙头企业——四方联采的实践证明：自愿连锁不是“弱协同”，而是“精准协同”，只要建立清晰的利益分配与决策机制，就能实现“1+1>2”。

（二）信任是协同的“基石”

四方联采的长期稳定源于“舍得”理念：于东来提出“舍得成本才能得到客户，舍得利益才能得到伙伴”，胖东来主动将优质供应商资源分享给其他三家，赢得了信任——协同的本质是“利益共享”，信任是利益共享的前提。

（三）数字化是协同的“未来方向”

随着零售数字化转型，四方联采计划2026年推出“数字联采平台”：实现采购需求实时汇总、供应商在线谈判、物流实时跟踪，预计决策时间缩短50%，物流成本再降15%。数字化将从“效率提升”转向“价值重构”，成为协同的核心驱动力。

结论

四方联采是河南本土零售企业应对外资竞争的创新模式，其核心逻辑是“通过协同放大优势”：联合采购降低成本、生态协同提升竞争力、信任机制保障稳定。尽管面临物流、协调与信任的挑战，但通过主动布局物流、优化决策机制与构建信任体系，四方联采不仅帮助四家企业实现了快速增长，更成为中国自愿连锁经营的“经典案例”。

对于本土零售企业而言，四方联采的启示是：协同不是“消灭差异”，而是“互补优势”——通过共享资源、信任合作，本土企业能在激烈竞争中找到生存与发展的空间。随着数字化的推进，四方联采有望从“区域协同”走向“全国协同”，成为中国零售行业的“协同标杆”。